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                  2022年關鍵詞里看關鍵—— 數字化轉型

                  發布時間:2022-04-11 16:16:32 來源:精企智能 作者:admin

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                  本文來源: 企業管理雜志

                  CFIC導讀

                  什么是數字化轉型?如果用一句話概括,就是用數字技術重構業務和組織。

                  徹底的數字化轉型,必須伴隨組織變革。它至少涉及四個方面。

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                  中國人民大學商學院原院長 毛基業

                  數字化轉型

                  三分技術、七分組織

                  對于數字化轉型,業界有很多不同的定義和說法,令人眼花繚亂,這導致很多企業領導在認知中存在誤區,以為數字化與以往的信息化差不多,可以交給信息化部門去規劃和實施。如果這樣理解數字化轉型,達不到效果是必然的。

                  數字化轉型成功標志

                  什么是數字化轉型?如果用一句話概括,就是用數字技術重構業務和組織。
                  這意味著用新興數字技術把業務重新做一遍,最極端的例子就是蘋果和特斯拉把手機和汽車變成數字化產品。然而這僅是對產品的重構,對組織和業務流程的重構會引發更加深刻的組織變革。 
                  新興數字技術的運用,需要與之相適應的組織變革,其潛能才可以充分釋放出來。
                  前者相對簡單易行,后者則更加復雜艱巨,因為涉及生產關系的改變,而且要克服組織惰性。
                  但后者的力量更強大。生產關系就是生產中人與人之間的關系,涉及重構外部伙伴關系和激活內部的組織與人等。
                  因此,數字化轉型三分靠技術,七分靠組織。
                  數字化轉型成功的企業都有兩個顯著標志,分別是真正以客戶為中心和數據驅動,也就是說,他們都是以客戶為中心的科技企業。
                  華為等**企業都是長期堅持以客戶為中心的理念,那么這個理念的落地究竟更多依靠技術還是組織的力量?
                  老牌制造業標桿海爾,與數字化原生的電商企業韓都衣舍相比,二者有什么相同之處?
                  他們都以客戶為中心。
                  海爾強調人單合一,韓都衣舍強調三人小組構成的自主經營體,共性是都形成了“倒三角型”的組織架構??蛻舾吒咴谏?,下面是提供個性化服務的小前端,再下面才是給小前端賦能的大平臺。 
                  今天的數字技術可以對用戶行為和偏好進行畫像,使得用戶洞察前所未有的**。
                  但如果沒有“人單合一”的理念以及與之相對應的倒三角型組織架構,沒有能夠貼近客戶的小前端,進行從產品研發到銷售和售后的全過程個性化服務,員工沒有自主經營權和激勵,即使用戶畫像能力再強大,作用也十分有限。
                  顯然,實現以客戶為中心的理念,更多依靠組織,而不僅是數字技術。

                  數字化轉型必須伴隨組織變革

                  徹底的數字化轉型,必須伴隨組織變革。它至少涉及以下四個方面。  
                  ● 首先,為了釋放數字技術的巨大潛能,而不是為了轉型而轉型,企業需要重新定義使命、愿景和業務戰略,以此驅動并引領數字化轉型。
                  例如,三一重工的新愿景是:五年之內銷售收入翻番(從一千多億元躍升到三千億元),三萬人規模的產業工人縮減至三千人,不到五千人的研發和工程師團隊擴增到三萬人。
                  員工的構成將發生根本性變化,如此一來,企業每年都要壓縮幾千名工人,每個部門都要“背”指標,換算成每年要新增多少機器人或機器手,有多少是靠流程工藝的改進來實現等主動轉型舉措。
                  這個新愿景會驅動企業從勞動密集型傳統制造企業徹底轉型成為知識密集型企業。 
                  與三一重工相似,新希望集團也明確提出“五新”理念,即“新機制、新青年、新科技、新賽道、新責任”,劉永好用“五新”理念推動智能化,形成新的業務戰略。
                  他要求集團每個部門開展信息化、智能化、數字化建設,且一定要走到行業前列,成為第一名或者并列第一名。
                  新愿景會轉換成強大的組織動力,因為這個愿景沒有其他方法和手段可以實現,只有通過智能制造和數字化轉型。  
                   其次,有了新愿景和業務戰略,還需要與之相適應的新組織架構和激勵機制。
                  成功轉型的企業都成立常設專門機構來推動數字化轉型,例如業務流程部或智能制造研究院等,從集團到每個下級單位都有專門的數字化或智能制造團隊和負責人。
                  此外,原有機構也需要重構,使其更加“數據驅動”和以客戶為中心。應對客戶日益多變的個性化需求,新組織形式一定是無邊界、扁平化、平臺化和生態化的。
                  而扁平化也是數字化的一個必然結果,因為一旦所有業務線上化,會沉淀下來海量員工行為數據,一切變得透明,很多管理職能也就沒有必要存在了。 
                  ● 再次,數字化轉型需要新人和新思維,因為顛覆式創新需要多元化的思想碰撞。
                  成功轉型的企業大多積極從外部引入關鍵高端人才,特別是具有數字化思維和技能的人才。除了引入新人,現有員工的培訓更重要,包括一把手以及各級單位一把手的轉型尤其重要。
                  這是一個通過學習改變認知,然后產生行動,最后再反饋學習的三角循環。所有深刻的組織變革和業務范式的改變,一定是以認知的飛躍為前提。成功實現數字化轉型的企業有一個關鍵共性:高度自律、熱愛學習的一把手。
                  他們特別注重外部學習,熱衷向行業標桿和數字化原生企業學習,同時努力推動全員學習和培訓數字化轉型的理論、方法與工具,打造學習型組織。  
                  此外,利用數字技術重構業務的切入點,通常是企業或行業的最大痛點。但每個企業的痛點都不一樣,這與以往的信息化存在很大差別。
                  傳統信息化主要涉及的ERP、MES、CRM等本質上是標準化的套件,提供標準化流程;而在數字化轉型過程中,每個企業痛點不同,工藝流程不同,設備標準也不同,所以數字化轉型方案和路徑都是高度個性化的,千企千面。
                  因此,數字化轉型不可能依靠外力或者IT部門來完成,更不可能是“交鑰匙”工程。數字化轉型一定是由業務來牽引,業務和IT雙輪驅動,是企業內生的創新。
                  目前輕代碼應用的日益普及,使得業務人員可以自己通過工具性平臺的圖形界面,用“拖拉拽”方式搭建各種管理系統,在數字化轉型中發揮主體作用。
                  未來企業數字化轉型不能依賴互聯網公司,不能依靠外部供應商,而是要依靠企業內部培養的業務出身的數字化人才和數據科學家。最終,數字化轉型的主體是業務人員,而不是IT人員。 
                  比如,釘釘已經成為企業數字化轉型的輕代碼開發平臺。
                  早期釘釘構建的數字化生態主要覆蓋一些管理職能,包括辦公協同、考勤與績效等人力資源管理,以及財務報銷等業務線上化。如今已經延伸出大量的生產管理應用,甚至工業互聯網、IoT(物聯網)應用。
                  通過第三方接口,關鍵設備上的傳感器可以把設備運行狀態傳輸到釘釘平臺,業務人員就可以通過低代碼搭建生產、物料以及品質管理等各類應用。
                  非IT出身的業務人員,包括流程和工藝工程師等,能夠將數字化技術與業務相結合。業務人員將成為數字化轉型的主力軍,尤其是對中小企業而言。 
                  ● 最后,數字化轉型需要新文化,即鼓勵創新、容忍失敗的文化,以及用數字技術解決一切痛點的新數據思維。
                  唯有如此,企業才能層出不窮地涌現內生的、自我驅動的創新,員工針對各種業務場景,不斷迭代式搭建新的應用,實現自下而上的創新。所以,新文化與組織一樣是成功轉型的保障。從領導到員工,都要把數字化轉型的理念內化于心,才能化為自覺的行動。
                  成功轉型企業的經驗說明,數字化轉型是一場深刻的組織變革,需要新愿景和業務藍圖、新組織、新人和新文化做保障。

                  本文來源: 企業管理雜志

                  作者:中國人民大學商學院原院長 毛基業


                  陳春花:數字化時代的價值共生

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                  北京大學國家發展研究院 BiMBA商學院院長  陳春花(資料圖)
                  在數字化時代的價值共生中,企業要重新思考價值定位與價值創造戰略。只要我們愿意和組織、他人、社會及環境協同共生,就能創造出新的具有可持續性的價值。

                  數字化促進價值共生

                  數字化使得現代社會呈現與工業時代不同的三大特征:連接(連接大于擁有)、共生(現實世界與數字世界相互融合共生)以及當下(注重事物對當下的意義)。
                  數字化讓企業必須重新思考生存模式和進化路徑。企業數字化生存意味著價值重構,意味著企業、顧客、供應商和合作伙伴等共生出新的價值。
                  亞馬遜基于“飛輪效應”理論探尋實現價值共生的組織管理答案,通過數字技術能力持續為顧客和供應商提供增長價值。它將更多的顧客和合作伙伴吸引到平臺上,讓顧客獲得可持續價值,一起共生創造美好生活并獲得面向未來的能力。
                  “共生”一詞來自生物學領域,德國生物學家德貝里于1879年提出共生概念,現一般指“生物在長期進化過程中,逐漸與其他生物走向聯合,共同適應復雜多變環境的一種生物與生物之間的相互關系”。
                  美國生物學家林恩·馬古利斯認為,達爾文關于進化由“競爭驅動(優勝劣汰)”的想法是不完善的,共生才是漫長進化時代的“閃光點”。
                  1981年馬古利斯從生態學的角度指出,“共生是不同生物種類成員在不同生命周期中重要組成部分的聯合”。
                  馬古利斯認為,共生是一種保持生物多樣性,通過多樣性的個體之間的多維復雜的交互作用創生新物種,并且實現不斷發展的自然進化機理。它是進化創新的源泉,也是產生生物新穎性的動力所在。
                  事實上,共生理念很早就被學者應用于組織管理中。
                  在管理學中,較早出現的概念是“產業共生”,它描述了產業之間的合作關系,認為不同的傳統產業(如工業、水、能源等行業)需要“交叉嵌入”、通力合作才能獲得優勢,保障人與自然和諧相處。共生的核心是“雙贏”及“共存”。
                  如今,管理者逐漸認識到,企業的本質不應僅為獲取自身利益,更應通過協同創造共生價值與構建共生關系,實現更美好的社會價值。
                  數字技術讓企業在更廣范圍內實現共生成為可能。價值共生就是要探討數字化時代組織與組織、組織與個人、社會與環境之間如何實現共生。組織目標也要兼顧人的意義,并實現組織與組織,組織與個人、合作伙伴及社會、環境之間的協同共生。

                  價值共生的企業層面認知

                  業層面對于價值的認識,可以簡單理解為一個由內而外的過程。人們比較容易關注產品與業務產生的價值,這部分價值由企業內部創造,體現在業務層面。隨后延伸到客戶層面,就有了客戶帶來的價值。
                  發展到今天,價值活動在與客戶相關的整個價值網絡展開,企業價值由整個價值網絡共創。
                  企業的價值網絡活動如何實現不同主體之間的價值共生?
                  蘋果公司的崛起過程就是用無限鏈接來實現價值共生的過程。從2001年開始,蘋果公司就在年報里陳述了“數字中樞”的商業戰略,它認為基于個人數碼設備的發展將會迎來新紀元。
                  蘋果公司當時判斷個人電腦會成為中樞設備,因為個人電腦滿足數字中樞設備的特點,如在復雜程序運行基礎上保障友好的用戶界面。更重要的是,它的存儲成本較低,而且能保持與外部設備及互聯網的連接性,為接入設備提供高附加值應用。
                  2007年,蘋果公司預判手機將成為“數字中樞”,人們會因此進入“數字生活”。蘋果推出的第一款手機iPhone成為便攜式明星級產品,經過多次軟硬件升級,iPhone成為數字生活的核心產品。
                  App Store應用服務不設置任何接入限制,任何個人或是軟件開發商都可以在App Store上銷售軟件。同時,蘋果公司保留了App Store上銷售軟件的唯一質量裁定權。 
                  蘋果打造出無限鏈接的生態圈方式,縱向鏈接供應商、產品用戶,橫向鏈接附件生產商和內容供應商。
                  附件生產商和內容提供商可以分享盈利,而在整個共生空間中處于最核心地位的則是iPhone顧客的用戶體驗。
                  蘋果公司的實踐表明,每一次連接的突破,都伴隨著人們生活模式和工作模式的改變,都是開發者、供應者與顧客之間的價值共生。
                  通過突破物理世界的連接、突破設備的連接、突破系統的連接,一次次實現一體化的消費體驗模式,蘋果公司實現了以顧客為中心的“數字中樞”戰略,并獲得了成功。

                  價值共生的社會與環境層面認知

                  在價值共生理解中,環境(Environmental)、社會(Social)和企業治理(Governance)是基于價值因素評估企業可持續發展的理念體系和方法論。企業要真正實現長期主義與可持續發展,就要實現企業與社會、環境之間的價值共生。
                  ESG通過獲取企業非財務類信息衡量企業社會責任與行動、其對社會價值觀的影響,進而評估企業可持續性。
                  在企業發展初期,大多數公司僅關注商業價值曲線,這其中主要是生產和服務。
                  社會要求企業承擔社會角色,企業也做出社會響應并進行公益捐贈,但這仍屬于基于傳統社會責任模式的商業價值范疇。
                  隨著企業發展,價值曲線發生了改變。
                  價值共生要求企業有能力推動行業的進步,實現“行業共生”。更重要的要求是,企業要有能力推動社會進步或環境改善,實現“社會共生”。
                  這樣,企業總的價值曲線由基于傳統社會責任模式的“商業價值(產品或服務)+社會價值(公益捐贈)”轉向基于新型社會責任模式的“商業價值(產品或服務+行業共生)”與“社會價值(社會共生)”。
                  價值共生帶來的效果不僅大大增加了原來的商業價值,還因為實現社會共生帶來了社會價值非線性增加,這都影響了企業的總價值曲線。
                  我們今天看到的那些有著巨量空間和無限可能的公司,其實就是不斷在擴充與社會共生的價值空間。
                  例如,騰訊提出“科技向善”,華為提出“共同價值守護與共同平臺支撐的經營模式”,亞馬遜新增管理原則“成為最好雇主/承諾承擔更大的社會責任”,等等。
                  這些公司一直在完善社會和環境層面的價值共生以推動行業、社會及環境進步,同時企業自身也獲取更大價值空間。
                  不少研究表明,企業ESG能提升企業價值,不但能幫助企業獲得合法性地位、利益相關者支持與關鍵外部性資源,還能促使企業完善治理機制、降低代理成本并推動高層基于長期共生的眼光思考戰略。
                  因而,企業需要將社會、環境因素納入企業“價值共生”戰略,讓企業在追求利潤的同時促進社會和環境健康發展。
                  在數字化時代,企業只有協同創造和價值共生,才有能力更好地滿足社會需求,讓社會變得更美好,并獲得更高的企業總價值曲線。
                  只有通過開放邊界、構建共生態、做好當下并堅持長期主義價值觀和致力于不可替代性,企業才能創造出整合客戶、企業及共生伙伴的價值,才能面向未來健康發展。

                  本文來源:企業管理雜志

                  作者:陳春花


                  --- THE END ---

                  免責聲明:本文內容系轉載分享,版權歸原作者所有。

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